2002年10月，用友软件与苏拿国际集团（中国）有限公司签约，在苏拿实施U8管理系统。
然而，当用友派出的项目小组夹着大摞的讲义走进苏拿的培训课堂时，他们吃惊地发现，在这里，他们不是老师，而是学生。而提出这个创意的人，正是苏拿的CIO顾庆华。
最了解我们需要的是自己
在别的ERP项目中，一般都是先由软件供应商对实施企业的员工进行培训，而顾庆华却反其道而行之。用友的项目小组一来，他就让各个部门的负责人给他们上课，让他们充分认识苏拿的财务、物流、生产、工艺质量、设备等各个环节。
“只有这样，他们才能真正了解我们需要一个什么样的系统。”顾庆华向本刊记者表达他作为苏拿CIO的思路。
而其他参与这个项目的人，第一感觉都是不适应。连用友方面的项目经理罗建钢也笑着对记者说：”在苏拿，我们像是没什么事做似的，事都被苏拿的人自己做完了。”
在苏拿，ERP项目的会议从来不由软件供应商来召开，而是由苏拿自行召开，在明确了需要解决的问题之后，再与用友协商解决。不仅如此，在客户化的问题上，苏拿也发挥了很强的主导性。顾庆华要求他手下的员工编写物料编码，甚至连源代码，有一部分也是自己编写的。用友所要做的，就是把这些东西规范到一套系统中去。在这样的要求下，员工的压力非常大，也有人为此感到不解和委屈。
“当时有员工曾说，既然我们已经付了钱给用友，这些事情为什么不让用友来做？让我们如此辛苦。但是，他们没意识到，软件提供商只能从技术上支持我们，真正最了解自己需要的人，还是我们自己。”顾庆华说，就是在这样的工作中，一批过硬的系统维护人员成长起来了。
正因为顾庆华的这种作风，用友对苏拿也是”又爱又恨”，”恨”的是苏拿的问题最多。顾庆华总是能在最短的时候内发现问题并且要求用友解决，”爱”的是这种方式恰恰保证了项目的顺利实施。当然，项目成功重于一切，因为”爱”总是大过”恨”，以致于苏拿这种独立特行的做法成了用友口中的”苏拿模式”，在客户中进行推广。
顾庆华也因为这个项目的感染力和做出的贡献被评为2003年50位优秀CIO之一。
攻心是最有效的办法
虽然项目总体上是顺利的，但是阻碍也肯定少不了。
苏拿管库存的有位老师傅姓仇，只有初中文化，但是干了几十年库房管理，工作认真负责，在员工当中有口皆碑。原来管理库房里的货物，进货出货只需大笔一挥，填张单就行。而上ERP以后，却要他去摆弄碰也没碰过的电脑，仇师傅无论如何不能接受。就在大家束手无策的时候，顾庆华计上心来。在系统培训课上，员工们要互相演示自己对系统的掌握程度，先学会的员工要给同事们做示范。顾庆华事先悄悄告诉仇师傅，培训课要让他去做演示。仇师傅年纪大了，却比任何人都好面子，要是到时候演示不出来，岂不是脸都丢大了？这时，顾庆华不厌其烦，三次到库房去手把手地教仇师傅，终于让仇师傅学会了使用系统，会用了，就不会再排斥。
为了减轻员工的抗拒，顾庆华还有一个主意。在初期对员工进行培训的时候，他不让员工看U8原来的用户界面。”眼镜行业有其特殊性，原来输入订单的时候，有一部分手工订单。这些订单输入时是一个矩阵表，一边是近视和老花的度数，一边是散光的度数。操作人员一直以来都习惯于这种矩阵表，如果他们看到界面与自己的工作天差地远，自然会有抗拒心理。在我们把界面改成这样后，他们发现与自己原来的工作方式很接近，而且更加方便，就会接受它了。”
“其实要让员工接受并学会使用系统，最要紧的还是要抓住员工的心理，让他们心甘情愿地来学习使用这个东西。”顾庆华从实际操作中找到了心得。
我不是一个严格意义上的CIO
在现代企业中，CIO已不只是一个单纯负责技术工作的人员，而是一个既懂技术，又懂企业，还懂管理的高层管理人员。
在苏拿，顾庆华的职位是行政及财务总监，又是ERP项目的负责人。”虽然我的工作有一部分是CIO，但不是全部，所以我不是严格意义上的CIO。当时由我来担负这项使命，完全出于一种责任，是我作为一名高层管理人员，对公司应尽的责任。我的专业决定了我本身就是一名管理人员，之所以走上CIO这个岗位，也与我以前曾有过电脑方面的背景有关。”
1993年，顾庆华参加了南京大学在广东省科学院的计算机应用第二学士学位班。”从那以后，我就爱上了电脑，喜欢编程什么的，后来还在一个计算机三级考试辅导班当过一段时间老师。”这一段经历为他之后走上CIO岗位埋下了伏笔。
关于未来，顾庆华有着自己的规划，”我不会一直做CIO，等有人接替我之后，我会尝试去做营销，甚至去尝试做CEO。”这是他为自己设计的未来，而苏拿也给了他实现自己计划的空间，所以，即使辛苦即使劳累，他依然当着苏拿中国公司三驾马车中的一个骑手，努力前进。
