有人说,企业是一条船,它时而在风和日丽的海面上倘佯,时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要素不仅仅有结实的船体,更要靠从船长到所有水手同舟共济,与风浪拼搏的精神。
企业毕竟不是一条船,如果真的是船,在远洋与风暴遭遇时,就不会有人跳水而逃,至少是出于求生的本能,也会竭力维护这条船,因为这是生存的唯一希望;而企业不是,在经营中真正的危机到来之时,只怕船员们都已杳杳不知其踪了,即使船体再坚固,也于事无补。
建立一个真正能够风雨与共的企业组织,是每一个经营者的梦想,从前是,今天也是。
随着社会生产者与消费者的分离,产权与经营权的逐步分离已成为生产力发展的必然要求。在这种状况下,如何最大地发挥人的主观能动性和创造性,以便创造更多的社会价值和经济价值,这已成为管理学中的重要问题。从以泰勒和韦伯为代表的古典管理理论,到以梅奥和马斯洛为代表的行业管理理论,直至以从多企业精英为代表的现代管理理论,其研究无不体现出对人的主体性的思考。
一个多世纪以来,无数位管理学家和企业精英在理论与实践的交互作用中得出结论:”修炼企业,人本为大。”无论是什么样的企业,只有从人入手,充分考虑人的社会性,实行人本主义管理,企业的管理才能够有效实施;企业的经营目标才能够最终实现.
有学者概括出,人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式,而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话:点亮人性的光辉;回归生命的价值;共创繁荣和幸福。我认为以上两个观点基本是一致的。
对人本管理本质的上述认识在马狮集团,IBM,惠普等成功企业的管理实践中较好地得到体现。关心员工的一切问题是马狮集团文化的重要特点。IBM公司尊重员工是成功的关键.惠普公司也以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世,作为大公司,惠普对员工有着很强的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就,尊重个人的尊严和价值。
马狮( Marks & Spencer)是英国最大且盈利能力最高的百货零售集团。而且它的出名更在于它已成为西方管理学界公认的卓越管理典范。
“致力发展与员工的良好的人际关系非仅是付予优厚薪酬而已。经理人员必须了解员工的困难并作出反应。高管理层应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”曾任马狮集团董事长的依时雷·薛福勋爵这样说道。
马狮已福利高而著称,为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿它的其它企业望而生畏。除却良好的员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外,又有许多显见是为员工考虑的福利措施。其中包括很多从员工的角度于细微之处的考虑。
这样,福利并不单单是福利,它表现出企业对于员工的关心。正如各门市部门管理人员都得到的指示:“如果你在处理员工问题有可能犯错时,那么宁可过于慷慨而不是相反。”
这就是马狮管理的准则:尊重所有员工;关心员工的一切问题;全面和坦诚的作双向沟通;对努力和贡献作出赞赏和鼓励;不断的训练和发展。
在如此管理下,每个员工都感觉到自己受到公司的尊重;他们得到不断的训练和不断作自我发展的机会;最重要的是管理层是与员工站在一起的,而不是处于敌对地位;他们看到管理高层所宣扬的目标和所付诸实际施行的,其间差异极少。
结果如何呢?
“我们努力的结果是员工流失率低,随时可应付任何转变,提高了生产力和获得了对谁都有利的利润--有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。”薛福勋爵如是说。
被列为美国企业界十大名人之一的IBM创始人华德森常说:作为一个企业家,毫无疑问要考虑利润,但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位,尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气,这便是成功的一半。
在IBM的种种措施中,良好的沟通机制是独具特色的。只有良好的沟通,才能确保职工的认同感和忠诚,使员工感受到自己是公司的一员,而不只是依令行事的雇工,这样才能发挥员工的积极性和自主意识。
对上级而言,一是要深入基层,自华德森起,IBM的领导人就经常深入基层,以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标,从而提高士气;二是要注意批评的方式,要确保批评要正确,不可乱批评,更不可为了批评而批评。批评之后一定要提出解决办法,使员工能够改正,恢复自尊和重建信心。
对于下级,则鼓励员工向上级,直至向公司总裁陈述。这样,在公司内形成良好的民主气氛,不仅解决了具体问题,而且增强了团结。公司还设立了意见箱,拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议,可以通过意见箱与各部门主管直接联系。意见箱有专人负责,对于切实可行的建议,对建议者予以重奖。这并不是一个形式,因为事实上,IBM每年可收到十万张意见卡。
通过沟通,使员工确认自己在公司中的价值,是IBM成功的重要因素之一,因为对于企业最可怕的事情就是员工缺乏工作热忱。IBM通过帮助员工看重自己,从而为企业带来莫大利益。
威廉·休利特,惠普的创始人之一,这样总结惠普的精神:“惠普之道,归根结底,就是尊重个人的诚实和正直。”
与许多公司不同,惠普显然将员工视为自己人,而不是随时有机会就占公司便宜的雇员。在惠普,存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的,这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用,而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是:不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关,反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。
相信员工还表现在工作时间上,公司没有作息表,也不进行考勤。职工可以从早上六点、七点或八点开始上班,只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。
在企业中,员工培训总使领导层进退维谷,投入少,员工水平不会提高很多,投入大,一旦人员流失将得不偿失。惠普的另一位创始人戴维·帕卡特对此却有独到的见解:“对此我们从来不特别担心。因为你有这种别人愿意要的技术人员总比你有那种别人不愿意要的技术人员好吧。”因此,惠普不惜成本进行人才培训。
今日,惠普公司已名列世界五百家最大工业公司第八十一位。惠普近十万员工的努力证明了休利特的信念:
我相信男男女女们全都想把工作干好,有所创造,只要给他们提供了适当的环境,他们就能做到这一点。
日本中部经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查,结果表明,在引发干劲因素中,工资仅列在第八位,而在打消干劲因素中,工资排在首位。
这种情况是说,工资高并不能引发干劲,而工资低则肯定降低干劲。在工资与干劲之间并不是简单的函数关系。
其实,美国学者赫兹伯格早已对此问题进行了分析。影响员工工作有两类因素,一类称为保健因素,一类称为激励因素。所谓保健因素是指这样一种因素,当这种因素缺乏时,会导致员工的不满,就如同人体患病,包括工资以及住房、医疗、退休金等福利措施。但是当这种因素具备时,也只能解决“为何在此工作”的问题,而对“为何努力工作”作出解答的,是激励因素。
无论是马狮集团、IBM、惠普或是其它著名企业,薪酬无疑是高于许多同业的普通企业,同时又有着良好的福利措施,唯有如此,才能留住人才,而促使人才努力工作,又需要挖掘激励因素,如良好的工作氛围、自主的创造精神、全员参与管理的民主意识以及由此所激发的企业“主人翁”意识,才是使这些企业不断发展壮大的原因。
有些企业曾花费了大量资金效仿马狮的福利措施,而结果却不尽如人意,原因就在于模仿的福利只是单纯的福利,只能起到保健因素的作用,而马狮的福利只是一种表现,是“关心员工一切问题”的马狮精神的体现,而这种精神是与员工渴望受到尊重、渴望良好的人际关系的心理相符合的,所以,员工才会对公司的工作尽心尽力。
同样,IBM的沟通并不仅仅是组织内信息流动通畅与否的问题,它体现出对员工意见的重视;而惠普对员工的信任更是清清楚楚地在对员工说:企业的一切依赖于你们。
这就是现代以人为本的管理方式,它并不是某一种措施,它的措施可能千变万化,但其精神是一样的,这种精神,用被誉为经营之神的松下幸之助的话来表述,就是“松下生产人,同时生产电器。”
“悠悠管理,人本为大”。如果我们能够对西方管理文化精髓切合实际的兼收并蓄,充分发掘其人本思想的内核,让其在社会主义市场经济条件下发扬光大,为我们的精神文明建设和经济建设服务,这必将会对我国企业的长远发展大有裨益。