●零成本促销，全心全意为顾客省钱
无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告，它的广告费只占总运营费的04%，而竞争对手凯玛特却占到106%。偶尔过节时发的彩页广告，细心人一看，里面的广告模特不是自家的店员，就是员工的子女，而省下来的钱去哪里了呢？请记住这个事实：沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低38%。
为顾客省钱，顾客当然买你的帐。
●没有世界级大公司的“气派”
我们都知道，许多世界知名企业员工出差都要求住四五星级宾馆，打的要高级汽车，而沃尔玛却没有。
山姆·沃尔顿外出，也经常和别人住同一个房间；
2001年，沃尔玛在中国召开年会，世界各地的经理级人物住的都是招待所；
美国专家到中国建店，只住三星级宾馆，开店第二天立刻走人。
如此节约为什么？山姆·沃尔顿说：“为顾客省钱”。
6）降低采购成本，监督全球工厂的每一款产品的质量和价格
沃尔玛2002年虽然做到了全球500强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全球工厂的每款产品的质量和价格。
沃尔玛2002年结束了外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中在中国的采购额达到60亿美元；沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督全球工厂的每一款产品的质量和进货价。
沃尔玛计划在未来5年内再节约20%的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9%。这是一个多么令人惊叹的数字。你可以自己计算一下，仅从中国购买的60亿美元，再乘以9%，就是54亿美元。
7)“服务”是服务业的生命
沃尔玛每个细节都有精确的规定。
沃尔玛服务三条基本信条（ThreeBasicBeliefs）：
①尊重个人原则，努力做到最好；
②10英尺规则（10-FootRule）：任何一位职员，在顾客距离你10英尺（3米）以内的时候一定要问候；
③太阳落山原则（SundownRule）:员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。
8）每个店的相同性与差异性
管理人员注意到每一家店的相同性，观察出每一家店的差异性，一个小细节的成功导致整个公司巨大的销售成功。
2001年的感恩节，沃尔玛电脑和打印机捆绑销售的策略没有取得预期的效果，但是，管理人员注意到一家商店反而特别火爆，总部立刻打电话询问此情况。该店报告说他们将包装箱打开，让顾客亲眼看到箱子里的电脑和打印机，这样，顾客便兴趣盎然。公司总部立刻下令：所有商店都打开箱子。于是，各联锁店的电脑和打印机销量迅猛增加。
●“销售一美元，省下一美元”
这正是沃尔玛从服务到后勤管理、压缩成本的每一个“细节”中所做的孜孜以求的努力。在其竞争对手凯玛特的节节败退中，沃尔玛从1988年至1993年的销售额增加了467亿美元，而凯玛特只增加了83亿美元，这也决定了两家企业的命运。
○凯玛特（K-MART）：从龙头老大走向破产保护1962年3月在密西根州花园城开张，比沃尔玛早几个月；
1970年，凯玛特在美国零售商中排行老大，销售额是沃尔玛的45倍；
1976年，拥有店铺超过1000家，年销售额84亿美元；
1976年至1990年，凯玛特占据全美第一折扣零售店的地位；
1988年至1993年，凯玛特进军许多关联或不关联的投资领域，凯玛特的销售额仅增加83亿美元，开始显现走下坡路的迹象；
2000年，凯玛特的销售额359亿美元，居全球500强的第84位；（而沃尔玛同年销售额1913亿美元，居500强第2位。）
2001年，凯玛特负债102亿美元，股票狂泻，跌出全球500强；
