——细节凝结效率
学习管理学的人都知道,现代标准化的大生产管理是从泰勒制开始的。泰勒管理的最大特点,就是将细节标准化,即对人每一个动作都进行精确的测算,在找到最大化地发挥动作的效益之后,就将这一动作作为标准确定下来,让员工按此标准执行。这种做法的客观效果就是,实现效益的最大化。在这里,细节成为效率的基础和前提。
○丰田公司的零库存是怎么来的
丰田汽车公司是世界汽车业巨头之一,也是世界上利润最高的企业之一。它创造出了一种独特的生产模式,被称为“丰田生产方式”。这种生产方式,简单地说,就是基于杜绝浪费的思想,追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。
杜绝浪费,这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事,但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细。丰田公司对浪费作了严格区分,将浪费现象分为以下七种:
生产过量的浪费;
窝工造成的浪费;
搬运上的浪费;
加工本身的浪费;
库存的浪费;
操作上的浪费;
制成次品的浪费。
拿我们中国的企业比一比,有谁将浪费现象作了这么细致的化分?正是这种精于细节的态度,使丰田公司认为,公司内许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作:
5%的人看不出是在工作;
25%的人正在等待着什么;
30%的人可能正在为增加库存而工作;
25%的人正在按照低效的标准或方法工作。
在这七种浪费现象中,我们看看丰田公司是怎样避免和杜绝库存浪费的。
许多企业的管理人员都认为,库存比以前减少一半左右就无法再减了,但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的,丰田公司采用了一种“防范体系”。为了建立这种防范体系,丰田公司在细节处真正做足了功夫。
就以作业的再分配来说,几个人为一组干活,一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以,有人就认为,对作业进行再分配,减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此,多数浪费是隐藏着的,尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到,在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中,关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。
为了消除这种浪费,丰田公司采取了很多措施。拿自动化设备来说,该工序的“标准手头存活量”规定是5件,如果现在手头只剩3件,那么,前一道工序便自动开始加工,加到5件为止。到了规定的5件,前一道工序便依次停止生产,制止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说,后一道工序的标准手头存活量是4件,如减少1件,前一道工序便开始加工,送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量,前一工序便停止加工。
像这样,为了使各道工序经常保持标准手头存活量,各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫作“防范体系”。
在必要的时刻,一件一件地生产所需要的东西,就可以避免生产过量的浪费。但是,这时必须知道“必要的时刻”是什么时候。于是,“单位时间”的意义就很重要了。
“单位时间”是制造一件产品所需要的时间,只能从产品的需求量例推出来。“单位时间”是用“一天的需求件数”,除以“一天的可动时间”求出的。“可动时间”是一天内机器可以开动的时间。
在丰田生产方式中,“开动率”和“可动率”是严格区分的。所谓开动率就是,在一天的规定作业时间内(假设为8小时),有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时,那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思,倘若机器单是处于转动状态即空转时间,即使整天开动,开动率也是零。丰田公司不用“运转率”,而全部使用“开动率”这个词。